올 해 개인적으로 이뤄낸 가장 큰 성과, 아니 가장 큰 선물은 뭐니 뭐니 해도 사랑스런 딸 JH를 얻은 일이다. 업무적으로도 여러 의미가 있던 한 해였다.  외형적인 계획과 달성도 중요하지만, 무엇보다 들쭉날쭉하던 A××의 비즈니스에서 밸런스를 잡을 수 있는 새로운 아이템을 발굴한 것을 가장 먼저 꼽고 싶다.

1. 비즈니스 자리잡기

내년이면 우리사업도 6년차이다. 여기까지 끌고 왔으면 다들 이제 자리 잡았네 하지만, 막상 안을 들여다보면 상처투성이이다. 살벌한 전쟁터에서 살아남기 위해 몸부림치며 사업입지를 조금씩 다져나갔지만, 여전히 사업기반은 불안정하고 사업 역량도 부족하다.

험악하게 돌아가는 비즈니스의 바깥 요인도 큰일이지만, 내부조직력의 부재가 더 골칫거리였다. 그러던 A××의 조직의 상처를 치유되며 새살이 돋아나게 된 것은 여름을 지나면서였다. 그렇다고 안심할 만큼 견고하지는 못하다. 굳게 다진 모래성일수록 무너지는 것은 한 순간이다.

1) 영업패턴의 변화

무슨 사업이든 초기는 어렵다. 소위 ‘영업 뚫기’가 그만큼 힘들기 때문이다. A××이라고 무슨 묘수가 있었던 것은 아니다. 고객 헌팅을 위해, 인터넷을 뒤지기도 하고, 잡지를 뒤지기도 했다. 연결이 되면 무작정 찾아가 명함을 건넸다. 신규고객을 만드는 일은 어렵다. 기존의 거래처가 다져놓은 길을 부수고 새 길을 닦는 일이다. 

그러던 A××의 사업도 만 3년을 넘긴 뒤부터는 점차 영업패턴이 달라졌다. 신규고객을 확보보다는 기존 거래처를 단골로 만드는 일에 더 치중을 하게 되었다. 단골이 되려면 로열티를 갖도록 해야 한다.

늘 만나고 부딪히는 고객이라면 성향이나 예산을 예측하여 가려운 곳을 긁어 줄 수도 있지만, 막상 비즈니스를 하려면 더 힘이 들기도 하다. 서로 속사정을 낱낱이 알기 때문이다. 아이디어가 생명인 판촉시장에서 서로 너무 많은 것을 보여주면 실증이 느끼는 것도 당연하다.

장사에는 밑천이 필요하다. A××의 사업에서 밑천은 신선한 아이디어와 반짝이는 아이템이다. 신선한 횟감을 지속적으로 구해 올려줘야 식상하지 않는다. 우리 보따리가 바닥나면 고객은 곧장 새로운 업체와 만날 약속을 잡을 것이다.

새 고객 만들기에도 소홀하면 안 된다. 눈앞의 고객만 바라보다 스스로 세운 울타리에 갇히는 경우도 생긴다. 지금의 고객이 영원하리라 생각할 수는 없다. 게으름을 피우고 그 자리에 안주하는 순간 애써 다져놓은 입지가 무너질 수도 있다.

2) 디자인, 미션 임파서블

디자이너는 이름처럼 아름다운 일이 아니다. 우리처럼 고만고만한 회사의 디자이너라면 미의 추구와는 더욱 거리가 멀다. 제일 먼저 디자이너는 고객을 만난다. 고객이 원하는 컨셉을 잡아내야 한다. 두루뭉술한 컨셉을 갖고 쓸만한 샘플을 하나 만들기 위해서는 하루종일  원부자재 시장을 뒤집고 다니고, 마감시간 전에 돌아와 샘플실에 작업지시서를 넘겨야 한다. 완성된 샘플을 들고 오더를 받으려면 몇 번이라도 마다하지 않고 고객을 만나 영업을 해야 한다.

그러니 디자이너는 붓보다는 사람을 잘 다뤄야 한다. 자재업체, 하청업체, 샘플실, 게다가 중국 생산공장 컨트롤까지, 이 바닥에서 어느 하나 만만한 사람이 없다. 미션 임파서블. 영화 못지않게 매끄럽게 처리해야 한다.

디자이너라고 해서 혼자 머리를 박고 조용히 그림이나 그리는 일이거니 하는 오해는 이쯤에서 접어두길 바란다. 사람을 끌고 다니고, 사람을 쥐어짜내는 터프한 직무이다.

그런 막중한 책무를 짊어져야 하는 소임이다 보니, 만 1년을 다니면 고참소리를 들을 수 있다.

얼어붙은 채용시장에서 신입디자이너를 구하는 일은 그리 오래 걸리지 않는다. 하지만, 입사한지 서너 달 만에 그만둬 버리기 일쑤이니 제대로 된 조직을 갖추기가 여간 어려운 일이 아니다.

신입사원이 할 수 있는 일은 그리 많지 않다. 신병교육대를 갓 나온 이등병에게 곧바로 최전방 실전에 투입한들 그들이 과연 아군과 적군을 구분이나 하겠는가? 그들에게 곧바로 역량발휘를 기대한다는 것은 무모한 도박과도 같다.

인재는 시간을 두고 천천히 정성을 들여 자라나는 화초와 같다. 급하다고 물을 잔뜩 주면 오히려 죽여 버리는 꼴이다. 뿌리가 깊지 않은 기업일수록 적당한 햇빛 아래 인내심을 갖고 공을 들여야 한다.

3) 팀워크 다지기

조직의 팀워크는 갓난아기처럼 여리고 소중한 생명체이다. 어렵게 피어난 팀워크를 견고하게 만들기는 더욱 어렵다. 점심마다 서로 먹고 싶은 메뉴가 다르듯, 전혀 딴판으로 생긴 사람이 모인 조직에서 불협화음은 일어나는 것도 당연한 일이다. 게다가 서로 잘났다는 믿는 디자이너를 모아 놓은 조직이야말로 이루 말할 것도 없다. 디자이너의 천성에는 협동이나 협력보다는 자기 뜻을 굽히지 않는 DNA가 강력하게 작용한다. 그런 사람들을 모아놓고 구령에 맞춰 노를 저어야 하니 막막할 때도 있다.

그러나 조직이라면 규율도 필요하고 위아래도 나눠야 한다. 문제는 이것을 억지로 만들어서는 안 된다. 후 불면 저절로 굴러가게끔 자생력을 불어넣으면 된다. 그것이 팀워크이다.

생각해보면 불협화음이나 엇박자도 애교 있는 하모니가 될 수 있다. 장조와 단조가 기계적으로 들어맞는 곡은 지루하다. 가끔씩 엉뚱한 샾이나 플랫이 한두 개쯤은 붙여놓아도 괜찮다.

2. 새 아이템은 새 에너지가 필요하다.

A××의 기존 사업의 틀이 잡혀가면서 신규 아이템에 대한 준비를 시작하였다. 신규 아이템을 하게 된 계기는 자의반 타의반이었다. 우선 새로운 아이템을 찾자는 올 해의 미션 중에 하나였고, 마침 고객도 기존 아이템과는 차별화된 반짝 아이템을 원하고 있었다. 고객은 하나여도 그들의 요청은 열 가지, 스무 가지로 나날이 늘어갔다.

가방만으로는 고객의 샘솟는 욕구를 채울 수 없다. 고객의 눈이 번쩍 뜨일만한 새로운 아이템이 필요하다.

기존의 디자인팀에서 신규 아이템 개발까지 업무를 넓히는 것은 무리라 판단되었다. 새 술은 새 부대에 담으라고 했다. 새 아이템에는 새 에너지가 필요했다.

당장 매출을 기대하기는 어렵더라도 신규 아이템을 개발하기 위해 새로운 파트를 갖추기로 마음을 먹었다.

누구처럼 먼저 사업계획을 세우고, 영업 전략을 짜고, 조직을 정비한 다음 시장에 뛰어들면 너무 늦다. 언제나 영업이 제일 우선이다. 먼저 영업을 시작하자. 고객의 수요를 확인하고  거기에 들어맞는 아이템을 찾아내자. 그 다음 사업계획을 그리고, 전략을 짜도 늦지 않다.

- 새 조직 만들기

새 사업을 할 파트를 만들기 위해 직원 두 명을 뽑았다. 기존 디자인 파트에서 퇴직자가 한 명 있기는 했지만, 공격적인 채용이라 할 만하다. 사람이 늘면 그 만큼 부담감은 늘긴 하지만, 경기를 뛰려면 선수가 있어야 한다. 선수 없이는 승리도 없다.

몇 번의 연습경기를 통해 이렇게 하면 되겠다는 자신감을 얻었다. 본격적으로 붙어도 승산이 있겠다는 생각이다.

물론 사업에는 리스크가 따른다. 새 사업에서는 고객의 수요를 예측하기 어렵다. 꾸준할 리도 없다. 고객의 수요가 돌아올 때까지 가만히 있을 수도 없다. 입맛을 확 당기는 신제품도 준비해야 하고, 영업도 부지런해야 한다. 자주 찾아가고 자주 보여줄수록 지갑이 열리게 마련이다.

- 신규 사업의 파트너

지금까지 A××의 중국 파트너는 대부분 칭다오를 중심으로 한 산동성에서 벗어나지 못했다. 하지만, 신규 아이템은 굳이 산동성을 고집할 필요가 없다. 몇 가지 아이템을 시작하면서 절강성 이우에 오피스를 둔 국내업체와 손을 잡기도 했다. 덕분에 산동성에 머물던 지역적인 한계를 넓힐 수 있었다.

내년에도 대 중국 의존도는 줄어들지 않으리라 예상된다. 이제 중국도 중국 나름이다. 거래제품의 특성에 맞는 지역을 선택해야 한다. 예를 들면 산동성에서 임가공형태의 제조형태는 설 자리를 잃어가고 있다. 보다 부가가치가 높은 사업을 해야 수지를 맞출 수 있다. 신규 사업을 A××의 다음 카드로 내세울 거라면 중국 전역으로 사업 파트너를 물색해야 한다. 아니 중국에 없다면 베트남, 개성공단이든 비즈니스 궁합이 맞는 파트너를 소싱해야 한다.

3. 직원을 놓치지 않으려면

언제가 회사를 떠나던 직원에게 퇴직사유를 묻자 내게 반문했던 적이 있다. ‘왜 나간다고 생각하셔요?’

‘그러게, 왜 그만 두는 거지?’ 그 대답을 제대로 못했기 때문에 그 직원을 잡지 못했다. 아직도 모르기 때문에 그토록 많은 직원들이 회사를 나갔는지도 모른다. 아니면 알면서도 채워주지 못했기 때문이다.

회사가 살아남기 위해서는 사람이 필요하다. 사람이 없으면 아무것도 할 수 없다. 직원이 회사에 정을 붙이고 사랑을 강요하기 전에 회사도 직원을 배려하고 사랑해야 한다. 정성을 기울여야 한다. 직원을 키운다는 표현은 적절하지 않다. 직원이 회사를 키우는 것이 바른 표현이다.

회사와 직원은 알게 모르게 많은 약속을 한다. 둘 모두 이를 성실히 지켜야 한다. 누구라도 이를 어기면 신뢰에 금이 가게 된다.

누나와 매형과 상의해야 할 일이지만, 내년 하반기에는 주5일제를 하고 싶다. 올해 들어 겨우 격주 휴무제를 도입했지만, 이제 주5일제는 거스를 수 없는 대세이다. 토요일 기껏해야 3~4시간 더 일하기의 효율성을 잘 따져봐야 한다. 물론 수입, 수출 등 통관업무가 잦기 때문에 당직근무자는 반드시 필요하다.

다른 복리후생제도의 확대도 고민꺼리이다. 내년에는 건강검진비용의 지원이나 통신비, 자기개발비 지원의 확대도 검토할 생각이다. 당장 회사의 비용이 늘어나니 부담스러운 일이다. 비즈니스의 미래는 늘 불투명하다. 사업 불황기를 생각하지 않을 수 없다. 올해 식구를 늘이고, 사무실을 넓히면서 투자가 확대되었다. 실질적인 부담은 내년부터 가중되게 된다.

그러나 이를 통해 좋은 인재가 우리 조직에서 뿌리를 내릴 수 있는 양분이 된다면 몇 배의 이윤이 남는 장사, 아니 투자가 되리라 믿는다.

이제 A××의 디자이너는 두 파트를 합쳐 6명이 되었다. 회사 크기에 비해 결코 적지 않은 숫자이다. 그동안 1명의 자리에 2명으로 채우는 무대포 인사정책으로 인원을 늘려왔다. 당장 늘어난 한 명이 자리를 찾지 못해 허송시간을 보내거나 도태되지 않을까 우려도 되었지만, 기우에 불과했다. 충원된 인원은 전쟁터에 증파된 지원병처럼 사기를 드높였다. 덕분에 하지 못한 업무를 찾아내고, 서로 적당한 자극도 되었다.

‘전반적으로 하드웨어 시장 성장은 답보 상태를 보이고 있는 것으로 나타났다. 반면, 소프트웨어가 전년대비 7.5%, 서비스가 6.5% 성장하여 국내 IT 시장을 주도할 것으로 예상되고 있다. 이러한 추세는 2007에도 지속될 것으로 보이나, 2007년 IT 성장률은 3.4%로 2006년 성장률 보다 낮을 것으로 전망된다... 2010년까지 국내 IT 시장은 하드웨어는 거의 제자리 수준에 머무는 반면, 소프트웨어가 연평균 8.5%, 서비스가 연평균 5.9%씩 성장할 것으로 전망했다. 2010년에는 서비스 시장이 전체 하드웨어 시장보다 커질 것으로 내다봤다.’

하드웨어 시장에 종속적인 N☓☓의 구조로 볼 때, 비즈니스 모델을 변경하지 않는 한 내년도 사업이 만만하지 않음을 예상할 수 있다.

이는 비단 IT산업에만 당면한 문제는 아닐 것이다. 토플러박사가 얘기한대로 대량생산의 산업에서 탈피하여 지식집약적인 산업으로 바꿔가는 물결전쟁의 한 과정으로 이해해야 할 것이다.

이를 이해한다면 우리가 포커스를 맞춰야 하는 비즈니스가 어떤 것인지도 자명하다.

새로운 비즈니스 모델을 찾지 못한 기업은 도태될 수밖에 없다. 늘어나는 교통량을 해소하기 위해 길을 넓히고, 지하철을 뚫는 것과 같은 이치이다. 비즈니스는 하나의 유기체이기 때문이다. 재화와 용역으로 이루어진 유기체이다.

이를 배양하기위해 우리는 끊임없이 실험을 한다. 이는 우리가 갖고 있는 지식과 경험을 부로 전환시키기 위한 실험이기도 하다. 새로운 제품을 들고, 새로운 거래처를 찾아나서는 실험이다.

물론 실험에는 언제든 실수가 발생할 수 있다. 만약 우리가 오류를 감수하려고 하지 않는다면 반딧불처럼 서서히 소멸되는 운명을 피할 수 없을 것이다.

이제는 내년 N☓☓이 치중해야 하는 새로운 비즈니스모델에 대해 구체적인 고민을 해야 할 때이다.

1. Cabling Service Provider

굳이 영화 매트릭스를 보지 못한 사람이라도 우리가 폭포와 같이 쏟아지는 데이터 한 가운데에 간신히 균형을 잡고 살고 있음을 알고 있을 것이다.

이런 데이터를 통제하고 길들일 수 있는 유일한 home town이 바로 Data Center이다.

최근 몇 년 사이 감당하기 어려울 정도로 늘어난 데이터를 처리하기 위해 데이터센터의 IT infra는 첨단테크놀로지로 개발된 하드웨어와 그 보다 수십 수백 배 뛰어난 소프트웨어로 중무장한 채 지금까지 버티어왔다.

자연히 각각의 전산장비를 물리적으로 연결하고 있는 케이블도 모세혈관처럼 뻗어 나갔다.이제서야 전산실의 바닥을 열어 본 고객들은 새로운 딜레마에 빠져버렸다는 사실을 깨닫기 시작했다.

작년 N☓☓은 케이블 제조업체라는 전문성을 활용하여 ‘맞춤제작 케이블’이라는 비즈니스를 성공적으로 구축하였다. 즉 한정적인 데이터센터의 공간을 최대한 활용하고 최적화된 연결성을 보장하는 서비스라 할 수 있다.

하지만, 앞으로 닥칠 데이터센터의 케이블 과포화와 관리부재는 이것만으로는 해결될 기미가 보이지 않는다.

심지어 10년이 넘도록 케이블의 정리 작업이나 철거없이 지금까지 운영하고 있는 데이터센터도 보았다. 실타래처럼 뒤죽박죽 엉켜버린 케이블을 상상해보라. 누구든 당장 쓰레기차에 싣고 싶은 마음이 간절하리라.

하지만 그 중 몇 가닥 안에는 엄청난 양의 데이터가 빛의 속도로 흐르고 있다. 그 육중한 부피는 말할 것도 없고 그 자체가 가장 심각한 잠재된 장애요인이 되어버렸다.

Dismantling란 사전적인 의미로 불필요한 것을 선별하여 걷어내는 작업을 의미한다.

난이도를 비교한다면, 신규 포설작업과는 비교할 수 없을 정도의 정밀성이 요구되는 작업이다. 동일 작업량이라면 어림잡아도 2.5배에서 3배 가까운 시간이 소요되는 것이 보통이다. 가동되고 있는 기존의 채널에 영향을 주어서는 안 되는 high risk한 작업이기 때문이다. 엉뚱한 케이블을 끊는 순간, 셈할 수 없을 정도의 중요한 데이터가 사라질 수도  있다.

바로 이것이 지금까지 고객이 쌓여가는 케이블을 내려다보며 지금까지 결단을 못 내리는 이유이기도 하다.

엊그제는 여의도에 있는 고객과 점심약속을 있었다. 거의 도착했을 즈음 고객에게서 전화가 왔다. 펑크다. 영업을 하다보면 이런 경우가 왕왕 생긴다. 오늘처럼 전화라도 한 통 해주면 그래도 감사할 따름이다. 일주일 전에 약속을 잡고 확인전화까지 했는데도 왜 왔냐는 식의 표정을 짓는 경우도 허다하다.

펑크 난 점심약속을 때우기 위해 대타를 수배했다. 여의도.. 고객.. 여기저기 전화를 하다, 마침 걸린 것이 E사의 컨설턴트M이였다.

컨설턴트M은 우리에게 직접 오더를 주는 영업직은 아니었지만, 대형 통신사를 담당하면서 우리에게 몇 차례 프로젝트를 연결해준 고마운 사람이다.

갑작스런 점심이었지만 컨설턴트M은 흔쾌히 응하며 우리를 초대했다.

컨설팅이라는 업무 특성 상 컨설턴트M  은 고객사를 방문하여 고객의 에로사항을 누구보다도 정확하게 분석하고 있었다.

예상했던 대로 대형데이터센터를 운영하고 있는 대부분의 통신사들은 나날이 심각해지는 케이블의 관리에 대해 지대한 관심을 갖고 있었다.

점심을 먹다가 M은 우리에게 뜻밖의 제안을 했다. 케이블관리서비스를 하면 어떻겠냐는 것이다.

관리서비스라면...? 대부분의 고객사들이 서버운영을 아웃소싱하듯 데이터센터에서 사용되고 있는 모든 케이블에 대한 위탁운영을 말하는 것이죠. 고객 내부인원을 케이블 전담관리로 assign하는 것은 고객에게 큰 부담이거든요.

그렇군! 머릿속으로 손바닥을 쳤다. 물론 정식 상용서비스를 하기에는 실무적으로 많은 장벽이 있겠지만, 우리가 할 수 있는 사업성 있는 아이디어였다.

비교의 대상이 좀 그렇지만, 해충방제사업을 예로 들어보자. CESCO는 2000년 국내 최초로 가정용 해충방제서비스를 시작하여 매년 급성장을 거듭하여 이제는 노후화된 가정은 물론 웬만한 음식점까지 그 시장을 넓혀놓았다.

몇 년 전 여름인가 구리에 살던 형도 바퀴벌레에 시달리다 못해 CESCO에 전화를 한 적이 있었다. 보름 간격을 두고 2번인가 3번 정도 방문을 해서 집안 곳곳 약을 쳐주고는 갔는데 그 수고보다는 비싼 금액을 청구했었다.

그럼에도 불구하고 형이 기꺼이 CESCO에게 상당한 돈을 정기적으로 지불했던 것에는 실질적인 바퀴벌레의 소멸뿐 아니라 심리적인 요인이 크게 작용했을 것이다. 돈을 지불하는 순간, 해충과 그 친구들의 출현에 대한 책임은 이제 형과 형수의 손을 떠나 CESCO에게 넘어가게 된 것이다.

이제 전문가에게 맡겼으니 되었다. 하는 안도감. 바로 이것이 CESCO가 만들어낸 부가가치인 것이다.

N☓☓이 CESCO의 이루어낸 관리용역사업의 성공을 이어가기 위해서 가장 근간이 되어야 하는 것은 고객과의 신뢰형성일 것이다.

‘N☓☓ = Cabling Experts‘ 라는 공식의 성립이 성립되지 않고서는 Cabling Service Provider로 새로운 사업 성패는 불투명하다.

다행히 우리는 3년간 케이블 제조와 시공을 통해 시장에서 인지도와 안정적인 품질을 인정받고 있다. 우리가 준비하는 C.S.P사업의 출발점은 분면 그 동안 비즈니스에서 쌓은 신뢰와 경험일 것이다.

2.미국 C사의 제휴사업

2006년 N☓☓이 성공하지 못한 비즈니스는 바로 미국 C社의 광네트워크솔루션 구축사업이었다.

연초부터 우리는 광통신분야의 선구자적인 기술을 보유하고 있는 C社와의 한국지사와 접촉하여 비즈니스를 만들기 위해 몇 가지 시도를 했었다.

일부 직원은 C社의 제품에 대한 기술교육프로그램을 이수하였으며, C社의 제품에 관심을 보여주었던 몇 곳의 사이트를 밀착영업하기도 하였다.

하지만, 1년이 다가도록 output은 얻을 수 없었다.

C社의 광네트워크제품을 처음 봤을 때, 이것은 우리를 흥분시키기에 충분하였다. 기존 국내 유통되고 있는 제품에 비해 가격적인 부담은 있었지만, 시장에 진입하기까지 6개월이면 충분하다고 계산했었다.

하지만, 우리가 생각했던 것 이상으로 국내 광네트워크 시장은 아직 초기임에도 불구하고 견고하였고 경직되어 있었다.

모은행 외에는 이렇다 할 Reference site가 없던 C社의 제품은 외면받기 일쑤였다. IT업계의 높은 문턱을 다시 실감하였다.

하지만, 이대로 포기하기에는 국내 광네트워크 시장이 갖고 있는 잠재적인 매력이 너무 컸다.

결국 국내 광네트워크 시장공략의 발판이 될 만한 그럴듯한 Reference site를 하나 만들자는 것은 고스란히 N☓☓의 내년도 목표로 추가되었다.

초기 시장을 뚫기 위해 얼마나 많은 땀을 쏟아야 하는지 깨달았던 것은 이번이 처음이 아니다. L사에 근무했던 2001년, 당시 나는 미국 M社의 스위치제품을 들여와서 국내에 팔아보겠다고 무진 애를 쓰고 있었다.

이 때 역시 첫 번째 고비는 첫 오더를 받아오는 것이었다.

우리가 수입한 제품이 어디서 잘 돌아가고 있습니다. 라는 말 한마디가 TV광고 못지않은 설득력을 줄 수 있기 때문이다.

반면, 남이 써보지 않는 제품은 쳐다보지도 않겠다는 국내 IT담당자의 생리는 나를 더욱 어렵게 만들었다.

이 좀처럼 꺾기 힘든 오기의 배경에는 그 만큼 안정성이 검증된 제품을 선호한다는 점도 있었지만, 결과적으로 국내 IT시장을 어느 시장보다 보수적으로 만들어 버렸다.

그 때 내가 깨달은 것은 가까운 곳을 먼저 공략해야 한다는 것이다. 가깝다는 것은 지리적인 것은 물론 영업적으로도 상관관계가 있다는 것을 의미한다.

다행히 당시 L사와 주고받는 거래가 있던 L×사, L∀사 등을 첫 번째 타겟으로 삼을 수 있었다.

내가 첫 P/O를 찍은 제품이 통관되던 날, 난 아침 일찍 보세창고에 나가 물건을 기다리고 있었다. 혹시나 수입통관에 문제가 생기지나 않을까 걱정이 되어 자리에 앉아 있을 수 없었다. 첫 번째 오더부터 납기를 어길 수는 없는 노릇이었다. 당일 통관을 끝내고 그 날 밤 납품이 완료되었다. 검수확인서를 받아들고 여의도로 돌아오는 길에 어찌나 기쁘던지 지금도 생생하다.

새로운 제품을 내 손으로 처음 시장에 내보낸다는 것은 해보지 않은 사람은 상상할 수 없는  매력이 있다. 어려움이 클수록 느끼는 기쁨은 배가 된다.

지금도 가끔씩 전산실에서 M社 제품을 마주칠 때면 신통하기도하고 대견스럽기도 하다.

4.수출

지난주에는 케이블을 제조를 맡고 있는 P사와 송년회을 했다.

이맘때 사장끼리 만나면 제일먼저 물어보는 것이 한 해 농사이다. 그 다음이 직원걱정이다.

P사의 올 해 사업실적을 물어보니 자기네는 이미 가을에 목표를 채웠다며 기다렸다는 듯이 목소리를 높였다. 그 뒤 석달은 두 다리 쭉 뻗고 놀았다며 너스레를 떠는데, 아무튼 꽤나 안정적인 사업을 만들어 놓은 모양이다. 

다행이다. 협력업체의 사업이 안정된다는 것은 우리에게도 좋은 일임에는 틀림없다.

비록 우리에게 만들어준 케이블에서는 별 재미를 보지 못했지만, 이동통신 전송장비 어딘가에 사용된다는 광소자를 개발했다고 했다.

아직까지는 다른 업체들이 넘볼 수 없는 블루오션의 울타리를 치고 있는 듯 했다.

그런 P사에게도 요즘 걱정거리가 있다. 명색이 제조업체인데 아직까지 이렇다 할 수출실적이 없다. 시장개척단이라는 깃발 아래 중국, 인도, 러시아는 물론 멀리 아랍에미리트까지 열심히 쫒아 다니기는 했지만, 아무래도 사장 혼자서는 무리였다.

전반적인 해외 시장 반응은 나쁘지 않았고, 몇몇 업체로부터 inquiry를 받긴 했지만, 제대로 follow up을 해줄 형편이 못되었다.

우리나라에서 제조업체를 운영하려면 반은 인간 반은 슈퍼맨이 되어야 한다. 영업은 물론 자금관리, 생산에서 납품 및 A/S까지  시시각각 시장 안팎에서 튀어나오는 모든 일을 순발력 있게 처리해야 한다. 여기에 수출이라는 짐까지 실린다면 P사장은 주저앉을 판이다.

그럼에도 P사는 내년에 수출에 대한 욕심을 포기하지 않을 것이다. 이는 수출이 국내총생산의 60%를 넘게 차지하는 나라에 있는 회사로서 어쩌면 당연한 일인지도 모른다.

이를 위해 P사가 먼저 준비해야 하는 것은 수출영업이라는 것은 P사장도 잘 알고 있었다. 넌지시 우리에게 제안을 하나 했다.

N☓☓이 P사 제품의 수출을 도와달라는 것이다. 우리 입장에서 보면 수출영업 대행인 셈이다. 우리가 영업력으로 성장한 회사이고, 내가 L사라는 무역회사에서 근무한 경험이 있으니, 어쩌면 P사는 손해 볼 것이 없는 영리한 판단일 수도 있다.

이것은 우리에게도 기회임에는 틀림없다. P사의 국내경쟁력이 고스란히 해외시장에서도 먹힐 것인가에 대한 검증된 바는 아무것도 없지만, 향후 비단 N☓☓뿐 아니라 A☓☓의 존속을 위해 수출은 매력적인 사업수단임에 틀림없다.

집에 돌아오는 길에 K군에게 전화를 걸었다. 그라면 이번 일에 제격일 것이다. 어쩌면 내년에 재미있는 사업을 할 수 있을지도 모르겠다.